4.1 Kulttuurin merkitys jaetussa johtajuudessa

Jaettu johtajuus ei ole vain rakenteellinen muutos vaan ennen kaikkea muutos toimintakulttuurissa. Vaikka organisaatiokaavio piirrettäisiin uudelleen ja vastuualueet jaettaisiin huolellisesti, malli ei toimi, jos organisaation kulttuuri ei muutu ja tukee edelleen hierarkkista päätöksentekoa, yksilösuoritusten korostamista tai vastuun pakoilua. Toimintakulttuuri määrittää, miten ihmiset todella käyttäytyvät arjessa tai kun johtaja ei ole paikalla.

Miksi kulttuuri on ratkaiseva tekijä

Rakenteet ja prosessit voidaan muuttaa nopeasti, mutta kulttuurin muutos vie aikaa. Tämä pätee erityisesti oppilaitoksiin, joissa toimintatavat ovat usein vuosikymmenten aikana muotoutuneita ja syvälle juurtuneita.

Jaettu johtajuus edellyttää, että henkilöstö:

• ottaa vastuuta ilman erillistä käskyä,
• tekee päätöksiä omalla vastuualueellaan luottaen tukeen,
• jakaa tietoa avoimesti yli yksikkörajojen,
• haastaa rakentavasti myös esihenkilön näkemyksiä,
• näkee oppilaitoksen kokonaisuutena, ei vain omaa rooliaan arjessa.

Mikään näistä ei toteudu pelkän organisaatiomuutoksen kautta. Ne edellyttävät kulttuuria ja toimintaympäristöä, jossa tällainen toiminta on sallittua, palkittua ja arvostettua.

Jaettua johtajuutta tukevan kulttuurin neljä peruspilaria

1. Avoimuus

Avoimuus tarkoittaa tiedon, päätöksenteon perusteiden ja arvioinnin läpinäkyvyyttä. Oppilaitoksessa tämä näkyy siinä, että:

• talousluvut, strategiset suunnitelmat ja kehityshankkeet ovat henkilöstön saatavilla,
• päätösten perustelut viestitään, ei vain lopputuloksia,
• vaikeista asioista, kuten resurssiniukkuudesta tai epäonnistumisista, puhutaan suoraan,
• palautteen antaminen ja vastaanottaminen on osa arkea, ei poikkeustila.

Ilman avoimuutta jaettu johtajuus muuttuu näennäiseksi. Jos vastuuta saanut henkilö ei tiedä, mihin kokonaisuuteen hänen päätöksensä liittyvät, hän ei voi johtaa.

2. Vastuullisuus

Vastuullisuuteen kannustavassa kulttuurissa jokainen ymmärtää oman roolinsa kokonaisuuden rakentajana. Vastuu ei ole rangaistus eikä taakka vaan mahdollisuus vaikuttaa. Tämä edellyttää, että:

• vastuualueet on määritelty selkeästi, ei sumeasti,
• vastuun ottaminen on turvallista, myös silloin kun ratkaisu osoittautuu jälkikäteen virheelliseksi,
• vastuusta seuraa todellista valtaa, ei pelkästään velvollisuuksia,
• vastuullisuutta arvostetaan ja tunnistetaan julkisesti.

Vastuullisuuteen kannustavassa kulttuurissa kysymys ”kenen tehtävä tämä on?” muuttuu kysymykseksi ”miten me hoidamme tämän yhdessä?”.

3. Oppimisen kulttuuri

Oppilaitoksen ydintehtävä on oppiminen, mutta monissa oppilaitoksissa henkilöstön oma oppiminen ja kokeileminen jäävät vähäisiksi. Jaettu johtajuus edellyttää oppimisorientoitunutta kulttuuria, jossa:

• virheet nähdään mahdollisuutena, ei epäonnistumisina,
• kokeilukulttuuri on osa arkea,
• reflektio ja yhteinen oppiminen on aikataulutettu, ei sattumanvaraista,
• osaamisen jakaminen kollegoiden kesken on normi.

Oppimisorientaatio mahdollistaa sen, että jaettu johtajuus kehittyy ja korjaa itse itseään. Malli ei ole valmis, vaan se elää organisaation oppiessa.

4. Yhteinen omistajuus

Yhteinen omistajuus tarkoittaa sitä, että oppilaitoksen suunta, tulokset ja kehitys koetaan yhteiseksi asiaksi, ei pelkästään johdon tai rehtorin asiaksi. Tämä on jaetun johtajuuden ydin. Yhteinen omistajuus syntyy, kun:

• strategia rakennetaan yhdessä, ei vain viestitään ylhäältä,
• onnistumiset juhlitaan yhteisinä, ei yksilöinä,
• vaikeissa tilanteissa etsitään ratkaisuja yhdessä, ei syyllisiä,
• jokainen voi sanoa: ”tämä on minun kouluni”, ei: ”tämä on työpaikkani”.

Kulttuurin ja rakenteen vuorovaikutus

On tärkeää ymmärtää, että kulttuuri ja rakenne vaikuttavat toisiinsa kahdensuuntaisesti. Uusi rakenne, kuten tiimimäinen organisaatio tai jaetut vastuualueet, voi vahvistaa toivottua kulttuuria, mutta vain jos rakennetta tuetaan johdonmukaisilla käytänteillä, palkitsemisella ja viestinnällä. Organisaatiomuutoksen onnistuminen riippuu siitä, miten inhimillinen puoli, eli ihmisten kokemukset, pelot ja toiveet, otetaan huomioon.

Jos uusi rakenne otetaan käyttöön ilman kulttuurin tietoista työstämistä, käy usein niin, että ihmiset jatkavat vanhojen kulttuuristen kaavojen mukaan uudessa rakenteessa. Tällöin jaettu johtajuus jää kalliiksi suunnitelmaksi.

Kulttuurin tunnistaminen omassa oppilaitoksessa

Ennen kuin kulttuuria voidaan kehittää, se on tunnistettava. Kulttuuri ei näy julistuksissa vaan arjessa: siinä, mistä puhutaan koulun käytävillä ja opettajainhuoneessa, mitä päätöksiä lykätään, ketä kuunnellaan kokouksissa ja mitä jää sanomatta. Seuraavat kysymykset auttavat hahmottamaan oman oppilaitoksen kulttuuria suhteessa jaettuun johtajuuteen:

• Kuinka helppoa henkilöstön on tuoda esiin eriäviä näkemyksiä?
• Mitä tapahtuu, kun joku tekee virheen?
• Kuinka avoimesti tietoa jaetaan yksiköiden välillä?
• Kuka päättää, ja kuka kokee voivansa vaikuttaa?
• Puhutaanko ”meistä” vai ”heistä”, kun viitataan johtoon tai muihin yksiköihin?

Yhteenveto

Kulttuuri on jaetun johtajuuden ratkaiseva tekijä, koska se määrittää, miten ihmiset käyttäytyvät silloin, kun heitä ei valvota tai ohjata. Avoimuus, vastuullisuus, oppiminen ja yhteinen omistajuus muodostavat kulttuurisen perustan, jolle jaettu johtajuus voidaan rakentaa. Ilman tätä perustaa rakenteelliset uudistukset jäävät pinnallisiksi. Seuraavissa kappaleissa syvennymme siihen, miten tällaista kulttuuria käytännössä rakennetaan luottamuksen, psykologisen turvallisuuden ja muutosvastarinnan käsittelyn kautta.

Pohdintatehtävä

Arvioi omaa oppilaitostasi neljän kulttuurisen pilarin kautta. Anna jokaiselle pilarille arvosana asteikolla 1–5 ja perustele lyhyesti, mihin arviosi perustuu. Tunnista yksi pilari, jossa kulttuurinen kehitys on kiireellisintä jaetun johtajuuden onnistumiseksi. Kirjoita havaintosi muistiin, sillä palaat niihin kurssin myöhemmissä tehtävissä rakentaessasi omaa johtamisjärjestelmämalliasi.