4.4 Uuden mallin vakiinnuttaminen arkeen

Jaetun johtajuuden mallin käyttöönotto ei pääty siihen, kun uudet rakenteet on suunniteltu ja roolit jaettu. Todellinen muutos tapahtuu vasta silloin, kun uusi toimintatapa muuttuu osaksi oppilaitoksen päivittäistä arkea, sen rutiineja, kieltä ja ajattelua. Tämä kappale tarjoaa konkreettisia keinoja, joilla jaetun johtajuuden malli juurrutetaan kestäväksi osaksi oppilaitoksen kulttuuria.

Miksi vakiinnuttaminen on kriittinen vaihe

Muutoshankkeet epäonnistuvat useimmiten juuri jalkauttamisvaiheessa. Uudet rakenteet voivat näyttää paperilla toimivilta, mutta ilman tietoista vakiinnuttamista vanhat toimintatavat palaavat huomaamatta takaisin. Erityisesti oppilaitoksissa, joissa lukuvuoden rytmi ja vakiintuneet käytännöt ovat vahvoja, muutoksen ylläpito vaatii systemaattista työtä.

Vakiinnuttaminen tarkoittaa käytännössä sitä, että jaetun johtajuuden periaatteet:

• näkyvät kalenterissa ja kokouskäytännöissä
• ohjaavat päätöksentekoa myös paineen alla
• tulevat osaksi henkilöstön puhetapaa ja itseymmärrystä
• siirtyvät uusille työntekijöille perehdytyksen kautta

Rutiinit jaetun johtajuuden tukena

Rutiinit ovat yksi tehokkaimmista työkaluista uuden mallin juurruttamisessa. Kun jaetun johtajuuden mukainen toiminta on osa viikoittaisia ja kuukausittaisia rutiineja, se ei jää yksittäisten henkilöiden aktiivisuuden varaan.

Toimivia rutiineja oppilaitoksessa:

1. Tiimien viikko/kuukausi palaverit kiinteällä rakenteella, jossa käsitellään sekä operatiivisia että kehittämisasioita.
2. Johtotiimin ja kehittämisryhmän päätöksentekokokoukset, joissa eri vastuualueiden edustajat tuovat oman näkemyksensä.
3. Kuukausittaiset reflektiosessiot, joissa tarkastellaan jaetun johtajuuden toimivuutta omassa työssä.
4. Lukukausittaiset suunnittelu, ja arviointipäivät, joissa koko henkilöstö osallistuu strategisen suunnan määrittelyyn.

Rutiinien onnistumisen kannalta on olennaista, että ne ovat ennakoitavissa, riittävän kevyitä toteuttaa ja niillä on selkeä tarkoitus.

Rituaalit kulttuurin rakentajina

Siinä missä rutiinit ovat toiminnallisia, rituaalit kantavat merkityksiä ja vahvistavat yhteisöllisyyttä. Ne tekevät jaetun johtajuuden arvoista näkyviä ja koettavia.

Esimerkkejä rituaaleista:

• Onnistumisten jakaminen, jokainen tiimikokous aloitetaan lyhyellä kierroksella, jossa nostetaan esiin viikon aikana koettuja onnistumisia.
• Vastuuvuoron vaihtaminen, kun vastuualueen vetäjä vaihtuu, järjestetään pieni symbolinen tilaisuus, joka tunnustaa edellisen panoksen ja toivottaa uuden tervetulleeksi.
• Yhteinen reflektio lukukauden päätteeksi, koko yhteisö pysähtyy tarkastelemaan, mitä on opittu jaetusta johtajuudesta.
• Päätöksentekoperinteet, esimerkiksi tietyt visuaaliset menetelmät tai kysymysrungot, joita käytetään aina merkittävissä päätöksissä.

Rituaalit eivät synny käskemällä, vaan ne kasvavat yhteisön omasta toiminnasta. Johdon tehtävä on tunnistaa orastavia rituaaleja ja vahvistaa niitä tietoisesti.

Palautekäytännöt jatkuvan kehittymisen perustana

Jaettu johtajuus edellyttää avointa palautekulttuuria. Ilman jatkuvaa, monisuuntaista palautetta malli jää muodolliseksi rakenteeksi, joka ei korjaa itseään.

Toimivan palautekäytännön elementit:

Elementti	Kuvaus
Säännöllisyys	Palaute on osa rutiinia, ei poikkeustilanne
Monisuuntaisuus	Palaute kulkee kaikkiin suuntiin, ei vain ylhäältä alas
Konkreettisuus	Palaute koskee havaittavaa toimintaa, ei persoonaa
Toimintaan tähtäävä	Palaute johtaa selkeisiin seuraaviin askeliin
Psykologisesti turvallinen	Palautteen antaminen ja vastaanottaminen on turvallista

Käytännön työkaluja ovat esimerkiksi vertaisarviointi tiimeissä, säännölliset kehityskeskustelut myös vastuuhenkilöiden välillä sekä anonyymit pulssikyselyt henkilöstölle.

Jatkuva oppiminen organisaation kyvykkyytenä

Jaetun johtajuuden mallin vakiinnuttaminen edellyttää, että oppilaitos kykenee oppimaan omasta toiminnastaan. Tämä tarkoittaa sekä yksilöiden että koko organisaation oppimista.

Jatkuvan oppimisen rakenteita:

• Yhteinen koulutus jaetun johtajuuden teemoista, myös käyttöönoton jälkeen
• Vertaismentorointi vastuuhenkilöiden välillä
• Benchmarking muiden oppilaitosten kanssa
• Tutkimustiedon hyödyntäminen johtamiskäytännöissä
• Kokeilukulttuuri, jossa uusia toimintatapoja saa testata ja epäonnistuminen on sallittua

Oppiva organisaatio on muutoskyvykäs organisaatio. Tämä tarkoittaa, että jaetun johtajuuden malli ei ole valmis tila, vaan jatkuvasti kehittyvä toimintatapa.

Muutoksen vaikutusten seuranta ja arviointi

Vakiinnuttaminen ei onnistu ilman reflektointia ja seurantaa. Tarvitaan systemaattisia keinoja arvioida, miten malli todella toimii ja millaisia vaikutuksia se tuottaa.

Seurannan kolme tasoa:

1. Rakenteellinen taso, toimivatko sovitut rakenteet, kokoonpanot ja päätöksentekomekanismit suunnitellulla tavalla?
2. Kokemuksellinen taso, miten henkilöstö kokee jaetun johtajuuden vaikuttavan työhönsä, vaikutusmahdollisuuksiinsa ja hyvinvointiinsa?
3. Vaikuttavuuden taso, näkyykö muutos oppilaitoksen ydintehtävässä, oppimistuloksissa, opiskelijakokemuksessa ja henkilöstön sitoutumisessa?

Käyttökelpoisia arviointimenetelmiä:

• Henkilöstökyselyt, jotka mittaavat psykologista turvallisuutta, vaikutusmahdollisuuksia ja johtamisen koettua oikeudenmukaisuutta
• Tiimien itsearvioinnit säännöllisin väliajoin
• Päätöksentekoprosessien laadullinen tarkastelu
• Sidosryhmäpalaute opiskelijoilta, huoltajilta ja yhteistyökumppaneilta
• Ulkopuolinen arviointi tietyin väliajoin

Arvioinnin tulokset on tärkeää käsitellä avoimesti koko yhteisön kanssa ja muuttaa havainnot konkreettisiksi kehittämistoimenpiteiksi. Muuten arviointi muuttuu rituaaliksi, jolla ei ole merkitystä.

Vakiinnuttamisen haasteet

Lopuksi on syytä tunnistaa yleisimmät vakiinnuttamisvaiheen riskit:

• Innostuksen hiipuminen, kun käyttöönoton alkuvaiheen energia laskee, vanhat tavat palaavat helposti.
• Henkilösidonnaisuus, jos malli on liian riippuvainen yksittäisistä henkilöistä, se kaatuu henkilövaihdoksissa.
• Muodollisuuden vaara, rakenteet säilyvät, mutta niiden henki katoaa.
• Seurannan laiminlyönti, ilman dataa ei voida tehdä korjausliikkeitä.
• Uusien työntekijöiden ohittaminen, perehdytys ei sisällä jaetun johtajuuden periaatteita.

Tietoinen riskien tunnistaminen ja niihin varautuminen on osa onnistunutta vakiinnuttamista.

Pohdintatehtävä

Tarkastele omaa oppilaitostasi seuraavien kysymysten avulla ja kirjaa ajatuksesi muistiin omaa johtamisjärjestelmämalliasi varten:

1. Mitkä nykyiset rutiinit oppilaitoksessasi tukevat jaettua johtajuutta, ja mitkä toimivat sitä vastaan?
2. Millaisia rituaaleja voisit tietoisesti kehittää vahvistamaan uutta toimintakulttuuria?
3. Miten palautekäytäntönne tällä hetkellä toimivat, ja mitä niissä pitäisi muuttaa?
4. Millaisilla mittareilla seuraisit jaetun johtajuuden vaikutuksia juuri sinun oppilaitoksessasi?
5. Mikä on suurin riski siinä, että uusi malli ei vakiintuisi, ja miten varaudut siihen?

Vie pohdintasi tulokset kurssin lopputyönä rakentuvaan johtamisjärjestelmämallisi vakiinnuttamissuunnitelmaan.